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Discours

Allocution à l’intention de l’assemblée annuelle des actionnaires par William A. Downe, Président et chef de la direction, BMO Groupe financier
 

Saskatoon, Sask., le 10 avril 2013
 

(Sous réserve de modifications)

Merci, Monsieur le président du conseil. Bonjour à tous.

Au nom des 45 000 employés de BMO Groupe financier, j’aimerais, comme le président du conseil, vous souhaiter la plus cordiale bienvenue à l’assemblée annuelle de 2014 des actionnaires de la Banque. Nous nous sommes réunis dans plusieurs autres villes ces dernières années et aujourd'hui, c'est Toronto qui nous accueille.

J’aimerais également saluer tout spécialement M. Ellis, un membre honoraire de notre Conseil d’administration, qui est âgé de 99 ans. C’est un très grand plaisir de vous avoir avec nous aujourd’hui, sachant que vous avez parcouru le pays dans tous les sens pour assister à 51 assemblées annuelles consécutives de la Banque.

Nous n’oublions pas que la plupart de nos actionnaires, de nos clients et de nos employés se trouvent dans des marchés régionaux. Depuis notre dernière assemblée annuelle à Toronto, nous nous sommes réunis à Québec, St. John’s, Winnipeg, Vancouver, Halifax et Saskatoon. Quel que soit l’endroit où nous nous réunissons, c’est toujours un plaisir pour nous d’échanger avec nos actionnaires là où ils vivent et travaillent. Et cela nous rappelle que BMO est présent à travers l’Amérique du Nord et dans certains marchés choisis ailleurs dans le monde.

Cette ville, en particulier, est extrêmement importante pour nous et elle l’est depuis près de deux siècles – c’est pourquoi nous sommes ici ce matin. La région du Grand Toronto est un marché considérable – bien plus d’un million de clients de BMO y vivent, ainsi que plus de 17 000 de ses employés.

C’est aussi une économie prospère. Le Service des études économiques de BMO publiera bientôt une étude selon laquelle la croissance de l’emploi connaîtra un regain dans l’ensemble de la région du Grand Toronto, où environ 230 000 emplois devraient être créés d’ici 2017. Et parmi les facteurs qui expliquent cette croissance, il y a le fait, qui n’est pas une simple coïncidence, que la ville de Toronto attire chaque année 80 000 personnes – dont l’âge moyen est de 30 ans.

Permettez-moi aussi de saluer ceux qui, partout où nous sommes présents, se joignent à nous ce matin au moyen d’une connexion virtuelle. Nos employés en Chine continentale sont avec nous, tout comme leurs collègues à Hong Kong et dans d’autres bureaux à Londres, Mexico, Abu Dhabi – et dans tous les marchés qui sont importants pour nos clients.

La technologie réduit les distances et efface les frontières. Nous nous attendons tous à pouvoir accéder à de l’information et avoir des conversations en temps réel tout en nous déplaçant – et à rester connectés en permanence.

Parallèlement, on fait grand cas de la capacité de la technologie à bouleverser les modèles opérationnels existants et à transformer profondément l’ordre établi. La rentabilité d’organisations en pleine maturité serait menacée par de nouvelles entreprises qui commencent par attirer une capitalisation boursière représentant plusieurs fois leurs revenus.

On a peut-être exagéré l’importance de ce risque. La mutation causée par les nouvelles technologies est, en fait, un catalyseur de changement positif. De nouveaux concurrents parviennent à supplanter certaines entreprises existantes – mais ils vont aussi probablement mettre en lumière de nouveaux créneaux et encourager le réinvestissement dans des modèles d’entreprises établis pour stimuler la croissance.

C’est dans ce contexte que nous tenons notre assemblée annuelle à L’Académie BMO Groupe financier, qui célèbre son 20e anniversaire en 2014.

Cet édifice remarquable est plus qu’un symbole d’innovation. C’est un investissement tangible dans le programme de changement qui a guidé notre Banque au cours des deux dernières décennies, ce qui était déjà clair bien avant que ce bâtiment soit sur la planche à dessin. Plus fondamentalement, il confirme que nous croyons au pouvoir de réinventer.

Depuis 1994, L’Académie a offert aux employés de BMO plus de 460 000 cours et programmes axés sur l’acquisition de nouvelles compétences et de connaissances en gestion et en leadership. Cette importance que nous accordons à l’éducation permanente reflète notre engagement à former un personnel capable d’agilité et d’adaptation et qui est en mesure de faire face efficacement à un marché qui évolue continuellement.

Les gens talentueux sont naturellement attirés par les organisations qui font de la réussite une priorité et qui offrent les meilleures possibilités de développement de carrière. Ces gens veulent travailler pour des employeurs qui assument leurs responsabilités sociétales. Et ils s’attendent à partager un engagement collectif de générosité envers la collectivité et d’aide à la réussite des autres.

Les gens qui connaissent notre organisation savent que ces principes sont inscrits dans sa nature même.

Nous voulons nous assurer que les employés de BMO possèdent les connaissances et les compétences qu’il faut pour devancer les changements, ainsi que l’agilité nécessaire pour créer de la valeur – pas seulement à court terme, mais d’une façon durable. Mais pour s’adapter efficacement au changement, l’agilité stratégique doit reposer sur la fondation solide qu’est la fiabilité fiscale.

Si vous aviez acheté vos 100 premières actions de la Banque de Montréal dans les mois qui ont précédé l’ouverture de L’Académie, votre placement initial aurait été d’environ 1 300 $. Depuis, vous auriez reçu des dividendes totalisant 6 800 $ et, aujourd’hui, la valeur de vos actions serait presque six fois plus élevée que lors de votre achat.

Au cours de ces deux décennies, le bénéfice net de la Banque a augmenté dans la même proportion. Et en 2013, le succès continu de nos efforts pour maintenir un équilibre entre l’innovation, d’une part, et la résilience et la solidité financière, d’autre part, a encore une fois contribué à des résultats records.

Les cinq priorités stratégiques formant le cadre qui détermine la voie que nous suivons ont mené à ces réalisations.

Elles exigent toutes que nous placions le client avant tout et que nous le fassions en étant productifs – parce que ce que nous faisons pour le client doit, en fin de compte, générer un rendement pour nos actionnaires. C’est ce qui confirme la création de valeur.

Pour nous développer, nous allons profiter pleinement de la plateforme nord-américaine de BMO et nous allons poursuivre notre expansion stratégique dans les marchés internationaux, tout en nous assurant que la gestion des risques dans l’intérêt de nos clients demeure – sans le moindre doute – une caractéristique déterminante de tout ce que nous faisons.

Nos quatre groupes d’exploitation ont entrepris l’exercice 2014 avec un indéniable dynamisme et une grande confiance dans la poursuite de notre solide performance. Nous sommes bien positionnés non seulement pour répondre aux attentes, mais aussi pour les anticiper et les dépasser.

En même temps, nous reconnaissons que le monde est bien différent de ce qu’il était il y a dix ans. Parce que la mise en œuvre de notre stratégie exige que nous tenions compte de deux grandes forces perturbantes.

La première de ces forces qui influent sur nos priorités stratégiques, ce sont les attentes de la société en matière de résilience et de solidité financière. Cela s’est traduit par la hausse considérable des niveaux minimaux des fonds propres des banques et par les milliers de pages d’une nouvelle législation complexe – dictées par des exigences réglementaires beaucoup plus élevées.

Même si notre Banque s’efforce de simplifier la vie de ses clients, nous sommes aux prises avec des obligations certes nécessaires, mais de plus en plus complexes.

Trouver un juste équilibre entre l’objectif de faciliter la vie des clients et celui de maintenir la confiance dans un système financier qui a plutôt tendance à privilégier les situations complexes, cela signifie regarder au-delà de la réglementation pour voir ce qui a motivé son adoption. Les règles ont beau être complexes, elles visent à favoriser l’intégrité et à renforcer la confiance. Ces principes ont été essentiels au succès de BMO depuis 1817.

L’autre force qui agit sur l’exécution de nos priorités stratégiques est liée aux attentes des clients envers leur banque – ou envers les entreprises en général, dans un monde qui change rapidement.

Lorsque la technologie permet aux gens de bénéficier d’une prestation simplifiée et mieux adaptée à leurs besoins dans quelque domaine que ce soit, cela influe sur leurs attentes dans tous les autres domaines.

Comme les clients affectionnent de plus en plus les communications mobiles et l’accès continu à l’information, ils s’attendent à obtenir sans délai des réponses à tous leurs besoins transactionnels. Ils manifestent le désir croissant d’obtenir un service personnalisé, à l’instant même. Et leurs préférences changent fréquemment.

Nous devons concilier, simultanément, l’exigence de souplesse et le besoin de maintenir une fiabilité absolue. Nous avons satisfait à ces deux exigences.

Pour l’exercice, BMO Groupe financier a affiché un bénéfice net de 4,3 milliards de dollars et une hausse de ses résultats non distribués de près de 1,7 milliard.

Nous avons versé des dividendes de 1,9 milliard de dollars sur nos actions ordinaires et racheté pour 675 millions d’actions ordinaires, remettant ainsi plus de 60 % de notre bénéfice à nos actionnaires.

Et nous avons affecté 1,7 milliard de dollars aux impôts et aux taxes.

Nous avons également achevé les dernières étapes majeures de la conversion et de l’intégration de Marshall & Ilsley, dont nous avions fait l’acquisition en 2011, ce qui nous permet de réaliser des économies annualisées cumulatives de près de 400 millions de dollars.

Et nous avons positionné la Banque en vue d’une croissance future dans ses quatre principaux segments de marché : les services bancaires aux particuliers, les services bancaires aux entreprises, les marchés des capitaux et la gestion de patrimoine.

L’assise financière de BMO demeure solide, avec un ratio des capitaux propres ordinaires de première catégorie, selon Bâle III, de 9,9 % à la fin de l’exercice – le plus élevé parmi les banques canadiennes. La solidité de notre situation de capital nous a permis, au premier trimestre du présent exercice, d’augmenter notre dividende trimestriel de 0,02 $ et de le porter à 0,76 $ par action.

En janvier, cette situation nous a aussi procuré la souplesse nécessaire pour faire une offre d’achat portant sur F&C Asset Management – une transaction qui a été approuvée par les actionnaires de cette société la semaine dernière et qui devrait être conclue en mai ou en juin.

Au cours de la dernière année, nous avons également changé en profondeur la structure de direction de la Banque, afin de réduire le nombre de paliers de direction et d’augmenter la proportion de nos employés qui sont en contact direct avec la clientèle, ce qui nous a permis de renforcer la discipline opérationnelle sous la direction de notre chef de l’exploitation, Frank Techar.

De façon plus générale, dans un monde où les médias numériques et le commerce électronique incitent toutes les entreprises à s’adapter, nous avons pris des mesures qui visent à accroître notre capacité à long terme de réagir à l’évolution des comportements des clients. À BMO, c’est une chose que nous comprenons tous et nos investissements reflètent cette évolution.

Nous contribuons à définir le changement dans notre secteur d’activité, au lieu de laisser le changement nous définir. Cette idée m’amène à deux sujets que j’aimerais aborder aujourd’hui.

Le premier sujet, c’est ce que cela signifie pour nous d’avancer, toujours. Pas simplement de rester en phase avec les attentes des clients à l’égard de leur banque, mais d’aller au-devant de leurs attentes.

Et le deuxième, c’est le rôle extrêmement déterminant du capital humain de la Banque dans le succès et la croissance futurs de nos activités.

Nous n’avons pas à chercher longtemps pour comprendre que les attentes des clients changent rapidement. Les clients des services de détail de BMO effectuent maintenant 41 % de leurs opérations bancaires à l’aide de leur ordinateur, de leur tablette ou de leur téléphone intelligent. Et la croissance de ce type d’opérations est devenue exponentielle.

Comme on pouvait s’y attendre, le nombre des transactions effectuées aux guichets automatiques et par téléphone a diminué en conséquence. Mais ce qui pourrait surprendre, c’est que le volume des transactions en succursale est resté relativement stable, à environ 22 %.

Ce qui ne veut pas dire que les activités d’une succursale typique n’ont pas changé.

Et le point sur lequel j’aimerais ici attirer votre attention, c’est que partout où la Banque est présente, elle modifie ses circuits de distribution pour refléter les habitudes et les préférences de ses clients.

Même si les plateformes et moyens de communication numériques changent en profondeur la façon dont les gens achètent et utilisent nos produits et nos services, la technologie n’est qu’un moyen de faciliter ces activités. Vous obtiendrez toujours les services et les conseils dont vous avez besoin, quelle que soit votre façon de traiter avec nous.

Le format de nos succursales évolue lui aussi, certains agencements novateurs convenant mieux aux priorités des clients tout en continuant à favoriser les interactions humaines qui développent nos activités.

Et tout en explorant les nouveaux types d’échanges que l’univers numérique rend possibles – instantanés, mobiles, hautement personnalisés – nous décidons de concert avec nos clients où ces conversations nous mèneront

Nous avons intégré les meilleurs éléments de la technologie la plus récente et le résultat a été reconnu. Après son lancement en février, notre application de services bancaires mobiles pour le BlackBerry 10 s’est hissée au premier rang des applications de services bancaires.

Notre application pour Android a suivi et a immédiatement atteint le premier rang dans sa catégorie, comme l’a fait l’application pour iPhone avec ses 920 000 téléchargements en 23 jours.

Si notre application a été désignée « meilleure appli de services financiers » dans l’App Store, c’est entre autres parce que les clients peuvent maintenant obtenir des rendez-vous en succursale au moyen de leurs appareils mobiles, instantanément. Ils peuvent également envoyer des avis de voyage de partout afin de nous informer qu’ils utiliseront leurs cartes de crédit ou de débit pendant leurs déplacements.

Bien que ces fonctionnalités soient très efficaces pour faciliter la vie des gens, il est encore plus important qu’ils sentent que la Banque comprend ce qui se produit dans leur vie et y attache de l’importance.

Certains éléments de notre application de services mobiles ont été co-créés avec des clients; d’autres correspondent aux changements que nous anticipons dans leurs préférences, pour leur offrir des conseils d’experts, parfois de manière inattendue. Cela a beaucoup moins à voir avec les caractéristiques d’une application, qu’avec son fonctionnement, qui est simple, intuitif, conçu en fonction de la nature humaine.

On retrouve cette même capacité d’adaptation aux besoins des clients dans l’évolution de notre présence sur le Web. Le site Web public de BMO est passé du sixième au deuxième rang dans le classement annuel de Forrester Research. Quant à notre site sécurisé, il occupe maintenant le deuxième rang lui aussi.

Les clients ne se contentent pas de faire des opérations courantes, comme régler des factures ou virer des fonds entre des comptes. Ils achètent de plus en plus de produits et de services de BMO en ligne, car ils apprécient la commodité et la souplesse qu’offre la possibilité de faire les choses eux-mêmes, sachant qu’ils peuvent poser des questions ou demander conseil à toutes les étapes du processus.

Il y a toutefois une autre dimension à considérer. Face à un avenir qui nous réserve certainement des changements constructifs, nous reconnaissons que ce dont nous ne pouvons être certains, c’est de la façon dont les clients réagiront aux contradictions de la prochaine décennie.

Les gens recherchent plus de transparence et une plus grande connectivité, mais leur désir de sécurité et de confidentialité crée une impulsion contraire.

Ce que nous savons, cependant, c’est que si les particuliers et les entreprises font affaire avec notre Banque, c’est parce qu’ils ont confiance en notre marque. L’argent, c’est personnel, et une banque, ça devrait l’être aussi.

Un des défis que pose le monde numérique consiste à déterminer ses limites – et la protection de la confidentialité et la sécurité des données font partie des valeurs implicites de BMO depuis que nous avons innové en lançant l’Inter-Service, notre service bancaire intersuccursales, il y a plus de 40 ans. La transparence dont nous faisons preuve avec les clients augmente leur niveau de confiance envers nous, ce qui ouvre la porte à un dialogue plus fructueux – et nous avons confiance qu’ils nous diront comment poursuivre le dialogue.

Que les clients communiquent avec nous en personne ou au moyen de leurs appareils mobiles, ils s’attendent, en toute confiance, à avoir des entretiens privés, sécurisés et qui les aideront à maîtriser leurs dépenses, à épargner plus, à utiliser prudemment le crédit et à faire des placements judicieux.

Et ce qui est tout aussi important, c’est que comme citoyens d’un monde interconnecté, qui maîtrisent bien les médias sociaux, ils veulent que nous nous adressions à leur intelligence – que nous parlions avec eux tout en étant à leur écoute.

Par-dessus tout, les clients désirent une expérience personnalisée, qui va bien au-delà de la simple identification de leurs préférences par une base de données.

L’an dernier, au cours de notre assemblée à Saskatoon, j’ai parlé du pouvoir des clients – du pouvoir qu’ils ont non seulement d’influer sur les produits et les services de BMO, mais, en fin de compte, de leur pouvoir de produire une croissance durable grâce à leur fidélité et aux recommandations qu’ils font à notre sujet.

Et j’ai posé cette question : que nous reste-t-il à faire pour que la Banque attire un million de nouveaux clients chaque année?

Aujourd’hui, nous avons beaucoup plus confiance dans notre capacité d’attirer de nouveaux clients et de faire de nos clients actuels des clients à vie.

Il est clair que si la technologie est un important facteur et facilitateur de changement, ce sont nos employés qui nous permettent de répondre avec succès à des attentes de plus en plus grandes – notre technologie n’est que le prolongement de ce que nous sommes

L’expérience des dix dernières années a confirmé l’importance du capital financier pour le maintien de la confiance des clients.

Au cours des prochaines décennies, le capital humain de la Banque sera tout aussi déterminant.

La capacité de recruter, de développer et de retenir des personnes talentueuses n’a jamais été plus essentielle. Les réalisations de BMO en matière de gestion du capital humain ont considérablement aidé notre Banque à se distinguer de ses concurrents et à être considérée comme un employeur de choix.

Ce remarquable édifice où nous nous réunissons aujourd’hui incarne notre conviction que tous les employés ont le potentiel qu’il faut pour acquérir de nouvelles connaissances, se développer sur les plans professionnel et personnel, relever des défis en appliquant des solutions novatrices et, ainsi, améliorer la performance de toute l’organisation.

C’est pourquoi un employé de BMO consacre, en moyenne, plus de 35 heures par année à sa formation. Et c’est pourquoi, l’an dernier, quelque 29 000 employés ont profité des possibilités d’éducation permanente que nous offrons – ici même à L’Académie, dans d’autres campus et établissements d’enseignement en Amérique du Nord et par l’entremise de notre plateforme de formation en ligne, qui a dispensé près de la moitié de tous les cours suivis par nos employés.

Le total de nos dépenses annuelles en formation continue s’élève à un peu plus de 90 millions de dollars. Il s’agit d’un investissement considérable. Et son rendement l’est aussi, car nos employés acquièrent les compétences dont ils ont besoin pour mettre en pratique de nouvelles connaissances et pour aider les clients à mieux dépenser, épargner, emprunter et investir.

Cet investissement nous a été profitable. L’Académie et ses programmes ont renforcé notre effectif.

Mais les défis que nous avons à relever aujourd’hui sont différents de ceux d’il y a 20 ans. La nature de notre mission à l’égard du capital humain a évolué de manière à refléter les attentes de plus en plus grandes des clients. Communiquant plus souvent entre eux et ayant acquis une plus grande autonomie d’action, les gens accordent moins d’importance au besoin de produits et services particuliers et plus au désir de connaissances et de confiance.

Et tout comme le travail de création en commun avec nos clients donne des produits et des services mieux adaptés et plus souples, la collaboration avec eux inspire de nouvelles façons de faire notre travail.

Dans l’organisation traditionnelle, on s’attendait à ce que les leaders atteignent les objectifs. Ils établissaient les politiques et les orientations que les autres devaient suivre. Eux seuls décidaient de ce qui était un succès et de la manière de le reconnaître.

Dans une organisation conçue pour un monde qui change sans cesse, les leaders renoncent au besoin de contrôler chaque aspect du processus décisionnel. Les gens qui relèvent d’eux exercent plus de pouvoir – et en même temps assument une plus grande responsabilité – avec l’objectif d’aller au-devant des attentes des clients.

Comme nos clients, nous profitons de la technologie pour trouver de nouvelles façons d’interagir et d’échanger des informations. Ce qui compte, ce ne sont pas les faits précis que nous connaissons – ils peuvent être trouvés en un instant – mais notre aptitude à comprendre différents points de vue et à adapter les solutions aux besoins des clients… et même à en créer avec eux.

De même, la formation stimule nos efforts pour créer un effectif plus diversifié et inclusif. Ce n’est pas un hasard si on considère maintenant que l’intelligence culturelle joue un rôle crucial dans les efforts pour favoriser la compétitivité, l’ouverture d’esprit et l’élargissement des possibilités.

Surtout, si nous voulons définir le changement plutôt que de le laisser nous définir, nous devons investir dans une formation qui développe non seulement les compétences et l’expertise, mais aussi notre aptitude à changer avec le changement.

Et si nous sommes certains de réussir, c’est parce qu’à BMO, l’éducation a toujours été une voie à double sens. Nous investissons dans les gens qui investissent en eux-mêmes – dans leur propre potentiel à accomplir un travail qui fait avancer la Banque. Et le besoin de ce type d’investissement personnel n’a jamais été plus évident.

Un des meilleurs exemples de moyens qui permettent à des employés de BMO d’assumer la responsabilité du développement de leur carrière, c’est le Programme de formation avancée en leadership. Ce programme avait d’abord été conçu à l’intention d’environ 100 des principaux membres de la direction, afin de les aider à développer un point de vue commun sur la prise de décisions stratégiques. Mais le programme s’est révélé si efficace pour le développement des leaders et le renforcement de la collaboration, qu’il s’est transformé en une initiative beaucoup plus large.

Aujourd’hui, le Programme de formation avancée en leadership est offert conjointement par la faculté de L’Académie et par la Rotman School of Management de l’Université de Toronto. Certains des enseignants et des chercheurs les plus réputés au monde transmettent leurs connaissances dans le cadre d’un programme conçu pour faciliter le changement dans un monde en évolution.

Ce programme a façonné le point de vue de toute une génération de leaders émergents à BMO. Nous pouvons constater ses effets à mesure qu’ils assument de plus grandes responsabilités et qu’ils progressent dans leur carrière. La valeur de l’investissement que ces leaders ont fait dans leurs capacités apparaît clairement dans leur contribution tangible aux résultats de la Banque.

Du point de vue d’un actionnaire, toute mesure d’évaluation de la performance de la Banque sera de plus en plus déterminée par les forces mentionnées plus tôt : l’évolution des attentes sociétales en matière de résilience financière, et les attentes des clients envers leur banque.

Ces forces s’imposeront – dans tous les secteurs de l’économie. Nous avions cette perspective à l’esprit lorsque nous avons confirmé les priorités stratégiques de la Banque de Montréal. Et c’est le succès continu de nos efforts pour équilibrer ces deux forces opposées qui permettra à la Banque de croître et de générer des rendements pour les actionnaires.

Permettez-moi de terminer en abordant certains aspects de nos activités d’exploitation qui joueront un rôle primordial dans l’exécution de notre stratégie. C’est vers la réalisation des objectifs suivants que nous avons l’intention de diriger notre énergie et notre capital – financier et humain – au cours de la prochaine année :

  • Étendre l’expérience numérique à l’ensemble des circuits de distribution, afin de mieux l’intégrer à notre présence physique.
  • Simplifier et automatiser, pour une plus grande efficience. Il s’agit tout d’abord de permettre aux employés de trouver de nouvelles façons de rationaliser les processus, de moderniser les plateformes et d’intégrer le contrôle des coûts.
  • Mettre à profit les données pour mieux servir les clients, en misant sur de meilleures capacités analytiques. Mais l’apport humain est également essentiel pour comprendre les besoins des gens et être plus efficaces dans l’adaptation des produits et des services, le recrutement de nouveaux clients et l’évaluation des risques.
  • Et continuer à établir une marque forte et distinctive en nous appuyant sur ce que nous savons : que l’argent, c’est personnel, et que les clients veulent se sentir appréciés, compris et rassurés sur la pertinence de leurs choix.

Lorsqu’on visite n’importe lequel de nos bureaux ou succursales en Amérique du Nord ou ailleurs dans le monde, on est immédiatement frappé par les personnes remarquables qui y travaillent.

Ce sont les employés de BMO qui nous permettront de définir le changement dans notre secteur d’activité, de prévoir le cours qu’il prendra et d’en établir le rythme. Plutôt que d’attendre de voir dans quelle direction ira le marché, ils feront en sorte que BMO prenne les devants en innovant, fort de la fidélité sans égale de sa clientèle et de la confiance qu’il inspire de longue date.

Et c’est ce qui nous permet d’envisager de recruter un million de clients par année.

Nous sommes convaincus que nous serons à la hauteur des attentes de toutes nos parties prenantes. Parce que nous avons les mêmes grandes attentes envers nous-mêmes.

Merci.

Et maintenant, je cède le podium au président du conseil…

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