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Discours

Allocution à l’intention de l’assemblée annuelle des actionnaires par William A. Downe, Président et chef de la direction, BMO Groupe financier
 

Halifax, NS, le 20 mars 2012
 

(Sous réserve de modifications)

Merci, Monsieur le président, et bonjour à tous.

Au nom de toute notre équipe en Nouvelle-Écosse – et de nos 47 000 employés au Canada, aux États-Unis et à l’extérieur de l’Amérique du Nord – je vous souhaite la bienvenue à la 194e assemblée annuelle de BMO Groupe financier.

Permettez-moi de souhaiter tout particulièrement la bienvenue à Monsieur John Ellis, un des administrateurs honoraires de la Banque qui, à 96 ans, est ici ce matin. En 1975, Monsieur Ellis a quitté ses fonctions de vice-président du Conseil, dont il est resté membre jusqu’en 1986. Et il a dirigé toutes les succursales de la Banque dans le Canada atlantique entre 1954 et 1958. Monsieur Ellis, vous nous faites un grand honneur en vous joignant à nous aujourd’hui.

Et je suis heureux qu’il y ait autant d’actionnaires avec nous ce matin – ici-même à Halifax et par l’entremise de notre webémission.

Je vous souhaite à tous la plus cordiale bienvenue à notre assemblée annuelle de la Banque de Montréal. Je suis heureux de vous voir parmi nous en si grand nombre aujourd’hui, dans le principal port atlantique du pays, d’où le plus fameux navire ambassadeur du Canada, le Bluenose II, reprendra la mer cette année.

Comme plusieurs d’entre vous le savent, le premier Bluenose, qui a été mis à la mer en 1921, était financé par un groupe d’entreprises de Halifax afin de pouvoir participer à une compétition internationale. Lorsque j’ai pris la parole ici l’automne dernier, c’était sur un sujet semblable : la concurrence internationale.

C’était dans le cadre de la conférence Atlantique à l’avant-garde, un événement qui réunit des leaders du milieu des affaires, des dirigeants politiques et des universitaires. La conférence était menée par George Cooper et par le vice-président du conseil de BMO, Kevin Lynch, qui est originaire du Cap-Breton. Elle portait sur les moyens de se mobiliser pour profiter du changement – et faire face à la concurrence différemment – dans un contexte où le Canada atlantique se positionne pour être à l’avant-garde de la réussite dans la nouvelle économie mondiale.

Au cours de cette conférence, on a discuté principalement de trois sujets : l’optimisation de nos avantages concurrentiels, l’ouverture de nouveaux marchés et l’accroissement de la valeur des produits et des services que les provinces de l’Atlantique vendent à l’étranger. En bref, nous avons travaillé à l’élaboration d’une feuille de route.

Notre participation à la conférence Atlantique à l’avant-garde s’inscrit dans l’engagement de BMO à favoriser une bonne politique publique. Elle reflète notre conviction que la participation des clients au débat peut stimuler l’innovation et la compétitivité.

Nous créons de nombreux forums où des leaders du monde des affaires peuvent discuter de leurs points de vue sur la croissance économique et sur son importance dans la formation d’une société équitable qui offre des chances égales à tous. Ces discussions sont centrées sur des questions régionales – et, comme l’assemblée d’aujourd’hui, se tiennent dans des villes et des collectivités où nos clients vivent et font des affaires.

Les discussions qui ont eu lieu à la conférence Atlantique à l’avant-garde stimulent le changement. Nous encourageons ce genre de débat parce que nous croyons que le fait que nous soyons une entreprise à but lucratif ne signifie pas que nous visons seulement à maximiser notre profit.

Les meilleures entreprises ont le sens des responsabilités. Pour bien servir les clients, nous nous préoccupons de ce qu’ils considèrent comme important. Par-dessus tout, les meilleures entreprises veulent que leurs employés soient fiers de ce qu’ils font. Et nous le sommes.

L’assemblée annuelle nous fournit l’occasion de passer plusieurs aspects de la performance de BMO en revue. Et au cours de la préparation de cette assemblée, nous avons eu de très bonnes discussions avec les actionnaires, ces gens qui ont un très vif intérêt à la fois pour notre réussite et pour la façon de l’atteindre.

Ce matin, j’aimerais aborder trois éléments clés qui ont joué un rôle central dans l’obtention de nos résultats en 2011.

Le premier, c’est notre conviction que l’importance des clients ne peut faire l’objet d’aucun compromis. Notre réussite en tant qu’entreprise dépend entièrement de la réussite de nos clients et de ce que nous leur apportons pour qu’ils y parviennent. Répondre aux attentes de nos clients et agir dans l’intérêt à long terme de nos actionnaires constitue un seul et même engagement pour BMO.

Cette conviction est au cœur de ce que nous sommes. C’est ce qui nous définit. C’est ce qui nous différencie. C’est la clé de notre croissance rentable, et de l’accélération de cette croissance.

Le deuxième élément, c’est le progrès que nous faisons aux États-Unis – en établissant de nouvelles relations d’affaires, en étendant notre vision du service à la clientèle à de nouveaux marchés et en libérant l’énorme potentiel que l’expansion de BMO en Amérique du Nord nous procure.

Et le troisième élément, c’est notre stratégie – qui repose sur une marque forte et unique – qui est fondée sur une gestion exercée dans un cadre réglementaire sain – et qui, comme je l’ai souligné dans le Rapport annuel de cette année, est enracinée dans notre conviction que la prospérité et la croissance en Amérique du Nord sont à notre portée.

S’il y a un message général que j’espère que vous retiendrez de la réunion d’aujourd’hui, c’est qu’en donnant aux clients ce qu’ils attendent d’une excellente banque, et rien de moins, BMO, la banque dans laquelle vous avez investi, surpassera ses concurrents là où ça compte.

Il ne s’agit pas ici d’une simple aspiration. Notre confiance repose sur des fondations solides – et elle est justifiée par les résultats records que je vais passer en revue avec vous ce matin.

Mais permettez-moi de commencer par approfondir le premier de mes trois thèmes : comment nos efforts pour faire de chaque client un ambassadeur de BMO se traduisent par une croissance à long terme.

BMO s’est taillé une position distincte sur le marché. Notre désir d’aider les clients à réussir – et de comprendre leurs besoins afin qu’ils puissent considérer leur situation financière avec confiance – a fait de la Banque un chef de file, et non un imitateur.

Un bon exemple de cela, c’est l’initiative que nous avons prise depuis janvier, qui vise à différencier BMO sur le marché hypothécaire.

Nous avons procédé à un examen en profondeur du marché canadien de l’habitation et nous en avons conclu que, d’une part, il y avait une crainte légitime que les prix des maisons – surtout dans les plus grandes villes – aient augmenté à un rythme tout simplement intenable. Compte tenu de l’inquiétude grandissante suscitée par l’endettement des ménages, un atterrissage en douceur du marché de l’habitation est dans le meilleur intérêt de nos clients et de l’économie du pays.

D’autre part, nos clients doivent pouvoir emprunter – afin de devenir propriétaires maintenant. Dans le contexte actuel, où les taux d’intérêt sont bas, les emprunteurs s’exposent à un risque en raison de la tendance nationale à opter pour des périodes d’amortissement plus longues. Le taux des bons du Trésor américains à 10 ans a augmenté de 60 points de base depuis septembre, signe annonciateur d’une pression à la hausse sur les taux d’intérêt.

C’est pour cette raison que nous mettons l’accent sur une période d’amortissement de 25 ans, assortie d’un taux d’intérêt fixe sur 5 ou 10 ans.

Notre raisonnement, c’est qu’en optant pour une période d’amortissement plus courte, les propriétaires peuvent augmenter plus rapidement la valeur nette de leur maison, tout en étant rassurés par le fait de connaître d’avance le montant de leurs mensualités, quelle que soit l’évolution future des taux d’intérêt.

Nos termes de cinq et dix ans offrent tous deux des taux d’intérêt concurrentiels qui contribuent à rendre la propriété d’une maison abordable – pour ceux qui refinancent leur prêt hypothécaire comme pour ceux qui ont maintenant la chance d’acheter leur première maison.

Nous reconnaissons la possibilité d’un changement réglementaire plus profond au cadre du marché – et BMO est proactif en structurant ses offres de manière à s’adresser directement aux clients. Lorsque nous avons lancé une offre similaire en janvier, elle a attiré beaucoup d’attention. Elle a aussi généré un important volume de nouvelles transactions – dont plus de la moitié avec des clients qui n’avaient pas encore contracté de prêt hypothécaire à BMO.

La campagne de promotion de nos prêts hypothécaires à l’habitation est bien accueillie partout au Canada. Elle a augmenté l’afflux de clients dans nos succursales et notre centre d’appels et sur notre site Web, tout en nous donnant la possibilité de discuter avec des clients d’autres aspects de leur situation financière pour lesquels nous pouvons les aider.

Le résultat, c’est que nous encourageons les clients, actuels et potentiels, à prendre de meilleures décisions financières – et que nous établissons les bases de nouvelles relations d’affaires diversifiées et durables.

Et si cela signifie que nous changeons le paysage de la concurrence au Canada, eh bien nous le changeons pour le mieux.

C’est ce que les clients attendent maintenant de BMO, dans tous nos secteurs d’activité.

Lorsque nous nous sommes engagés à mettre à la disposition des petites et moyennes entreprises du Canada et des États-Unis une somme totale de 15 milliards de dollars sous forme de nouveaux prêts au cours des trois prochaines années, cet engagement reposait sur notre capacité à comprendre et à prévoir les besoins des clients.

Et il reflétait notre conviction que nous avons un rôle central à jouer dans la croissance économique. Les banques sont des intermédiaires essentiels à la prospérité économique et nous assumons cette responsabilité avec discernement.

C’est cette importance que nous accordons au client qui maintient BMO au premier plan des services bancaires aux entreprises au Canada et qui fait de BMO Harris Bank un chef de file dans le marché du Midwest américain.

Ce qui m’amène au deuxième sujet que je veux aborder ce matin : l’expansion de nos activités en Amérique du Nord.

Vous vous rappellerez sans doute que lors de notre assemblée annuelle d’il y a deux ans, nous avons dit que des possibilités sans précédent émergeraient des perturbations sur le marché de la concurrence : nouvelle réglementation, normes de fonds propres et de liquidité plus élevées et retraits de concurrents de certains segments de marché.

Les entreprises qui ont agi avec perspicacité et rapidité – en ayant évalué tous les risques – ont pu accélérer leur croissance et améliorer leur performance. Dans notre cas, la création de BMO Société d’assurance-vie, l’acquisition de la franchise nord-américaine de Diners Club, l’acquisition de LGM Investments Limited et la constitution d’une société par actions en Chine en sont de bons exemples.

Lors de notre assemblée l’an dernier, je vous ai cité en exemple l’élément qui illustre le mieux la capacité de transformation de notre rigoureuse stratégie d’acquisition.

L’acquisition de Marshall and Ilsley a été la plus importante dans l’histoire de BMO et constitue l’un des regroupements les plus marquants des dernières années dans le secteur des services financiers.

Lorsque la transaction a été conclue en juillet, elle arrivait au terme de six mois de travail, que nous avons accompli dans le cadre d’un plan méthodique et bien préparé visant à regrouper deux grandes banques américaines réputées. Et la création de BMO Harris Bank nous a permis de doubler notre présence aux États-Unis.

Comme c’est le cas pour toute acquisition sensée, les hypothèses sur lesquelles reposait la décision d’acquisition étaient nécessairement prudentes, compte tenu du contexte économique. Nous maintenons notre confiance dans ces hypothèses et, depuis l’annonce de la transaction, nous avons haussé l’estimation des synergies de coûts, la faisant passer de 250 millions de dollars à plus de 300 millions.

Jusqu’à présent, nous avons réalisé plus de 100 millions de dollars d’économies annualisées, soit environ 40 millions de plus que ce que nous avions prévu à cette étape-ci du processus d’intégration.

Le changement de plateforme bancaire, qui permettra de réaliser une bonne partie des synergies restantes, devrait être pratiquement terminé d’ici la fin de l’année.

Mais, ce dont on ne parle pas assez au sujet de notre expansion aux États-Unis, c’est de l’accroissement des revenus découlant du regroupement des forces de deux banques pour créer une organisation qui offre une valeur plus grande que celle que ces deux entités pouvaient offrir séparément.

Chaque jour, nos employés sont présents dans la collectivité, s’entretenant avec des clients, recrutant des clients, contribuant au redressement économique qui commence à se manifester aux États-Unis, et aidant à stimuler le moteur économique du pays, le Midwest.

Ce qui est crucial, ici, c’est que la valeur de notre investissement aux États-Unis n’est pas déterminée seulement par ce que nous possédons, mais aussi par l’endroit où il se trouve.

Notre stratégie a toujours été articulée autour d’une croissance dans les États contigus à l’Illinois. Notre présence est très forte à Chicago, la troisième plus grande ville d’Amérique, dont la population métropolitaine s’élève à près de dix millions d’habitants. Dans les six États voisins, nous constatons une reprise économique dans les secteurs traditionnels, de même qu’un nouvel intérêt pour l’innovation dans des secteurs comme la fabrication d’équipement de précision, ce qui redynamise le secteur des exportations de l’économie américaine.

La reprise dans le Midwest s’annonce plus rapide que dans l’ensemble du pays.

Selon le bureau de la Réserve fédérale à Chicago, en janvier, la production manufacturière de cinq États clés du Midwest s’est accrue de plus de 9 %, alors qu’elle n’a progressé que de 4,7 % dans l’ensemble du pays.

Nous occupons le premier rang dans le marché du Wisconsin. Notre part du marché des dépôts nous place au deuxième rang à Chicago et nous sommes au troisième rang pour ce qui est de la part de marché dans l’ensemble des États du Midwest où nous sommes présents.

Pour mettre ces chiffres en perspective, il faut savoir que nous avons maintenant autant de succursales à Milwaukee qu’à Vancouver. BMO n’est pas seulement une banque canadienne qui possède des actifs importants aux États-Unis. Nous sommes une banque nord-américaine dont le siège se trouve au Canada et qui est en excellente position pour poursuivre sa croissance.

Lors de notre assemblée annuelle précédente, nous avons affirmé qu’à moyen terme, nous pourrions générer un bénéfice annuel de un milliard de dollars aux États-Unis.

Les progrès que nous avons accomplis jusqu’à maintenant me convainquent que cet objectif est à notre portée. Nous avons :

  • la possibilité de réaliser des revenus considérables, diversifiés et croissants;
  • et une base solide pour assurer notre croissance dans les secteurs des services bancaires aux particuliers, des services aux entreprises et de banque d’affaires et de la gestion de patrimoine.

Ce qui m’amène au troisième et dernier sujet que je voulais traiter aujourd’hui : l’adhésion constante de BMO à une stratégie clairement définie.

Notre stratégie repose sur un certain nombre d’engagements précis, à commencer par la réalisation de notre vision : être la banque modèle en matière d’expérience client exceptionnelle.

Pour y arriver tout en croissant de manière rentable, nous devons nous assurer que nos engagements en matière de service et les produits et les offres que nous concevons procurent de la valeur au client et à la Banque.

Atteindre un niveau de satisfaction élevé dans chaque circuit de distribution – et faire correspondre les besoins des clients avec les moyens les plus efficients pour y répondre – c’est l’aboutissement des services bancaires axés sur la relation d’affaires.

Tout cela fait partie de notre refus de tout compromis quant à l’importance des clients. Nos employés viennent travailler chaque jour en ayant confiance dans ce que la Banque représente – mettant dans leur travail l’énergie et les compétences nécessaires pour tenir notre promesse client.

L’essentiel de la stratégie de la Banque consiste à miser sur notre présence dominante dans nos secteurs d’activité en Amérique du Nord – sur nos capacités de service grandissantes dans des marchés mondiaux ciblés – sur une saine gouvernance – et sur la force de notre marque dans tous les secteurs d’activité et segments de clientèle.

La transformation que nous avons réalisée comme organisation va au-delà de nos services bancaires aux particuliers et aux entreprises.

  • Le groupe Gestion privée de BMO répond aux besoins de ses clients dans certains secteurs d’activité où nous sommes solidement implantés : courtage en ligne et de plein exercice, gestion mondiale d’actifs, gestion bancaire privée et assurance.
  • Le mois dernier, nous avons convenu de faire l’acquisition d’une participation d’un peu moins de 20 % dans une société de fiducie chinoise, COFCO Trust, et nous continuons à élargir notre présence en Chine, en Inde et au Moyen-Orient. Nous sommes présents dans ces marchés émergents parce que nos clients y sont – et quand ils ont du succès nous en avons aussi.
  • BMO Marchés des capitaux met en œuvre une stratégie qui s’appuie sur notre expertise reconnue en matière de couverture du secteur des entreprises à moyenne capitalisation d’Amérique du Nord, et sur notre spécialisation dans des secteurs spécifiques à l’échelle internationale.

Penchons-nous maintenant sur notre performance financière. En 2011, BMO a connu une année record, son bénéfice net ayant progressé de 16 % à 3,3 milliards de dollars.

Ce résultat historique a été atteint grâce à une croissance à deux chiffres des revenus – et une croissance à deux chiffres du bénéfice dans chacun de nos groupes d’exploitation.

Selon les PCGR du Canada, les revenus ont augmenté de 12 % à 13,7 milliards de dollars.

Et le résultat par action a progressé de plus de 10 % à 5,26 $.

Notre rendement total des capitaux propres sur trois ans, à 17,4 %, nous place dans le peloton de tête de nos groupes de référence du Canada et des États-Unis.

Notre rendement des capitaux propres s’est établi à 15,3 %.

En fait, BMO a produit un rendement des capitaux propres de 13 % ou plus au cours de 21 des 22 dernières années. Une seule autre banque de notre groupe de référence de l’Amérique du Nord a égalé ce résultat. La gestion rigoureuse des risques est un élément essentiel de notre stratégie et elle contribue à la stabilité de nos résultats.

À compter du premier trimestre de 2012, les entreprises canadiennes présentent leurs résultats en se conformant aux Normes internationales d’information financière.

Les résultats de BMO pour le premier trimestre ont été exceptionnellement solides :

  • Notre bénéfice net s’est élevé à 1,1 milliard de dollars – un sommet dans notre histoire – et un gain de 34 % par rapport à la même période l’an dernier.
  • Les revenus ont augmenté de 19 % à 4,1 milliards de dollars, une progression favorisée par nos récentes acquisitions.
  • Et le résultat par action a progressé de 22 % à 1,63 $.

Ces résultats records montrent de façon tangible que la voie que nous avons tracée pour BMO est la bonne. Et à la lumière de ces résultats, l’évolution future de notre dividende a éveillé l’intérêt de certains actionnaires.

Au fil des ans, la Banque a fait la preuve de sa capacité à payer et à augmenter ses dividendes. Au cours des 15 dernières années, les dividendes de BMO ont progressé à un rythme annuel composé de plus de 9 % – ce qui est supérieur à la moyenne de notre groupe de référence.

La croissance du bénéfice net permettra d’augmenter le dividende, en accord avec une gestion rigoureuse du capital. Au cours des quatre derniers trimestres, nous avons distribué environ 50 % de notre bénéfice. Et le rendement actuel de l’action, qui est supérieur à 4,7 %, est très attrayant pour les actionnaires qui apprécient un dividende élevé.

Essentiellement, la stratégie de BMO a été fructueuse parce que nous nous en sommes tenus à nos principes. Nos résultats financiers s’expliquent par notre attachement à une gestion responsable et à l’importance que nous accordons à la transparence et à la gouvernance éthique.

Nous comprenons que les banques ont un rôle unique à jouer dans la société. Elles sont des intermédiaires essentiels, contribuant à créer des emplois, ouvrant de nouveaux marchés et favorisant la santé économique.

Comme lors de la conférence Atlantique à l’avant-garde, cela signifie insister sur l’innovation et la productivité, parce que nous sommes convaincus que ce sont deux facteurs importants pour la compétitivité de l’Amérique du Nord.

Par conséquent, l’amélioration de la productivité de la Banque exige de nouveaux efforts de notre part, et chaque employé de BMO y participe. Nous avons clairement la responsabilité de nous assurer que BMO, tout en augmentant son chiffre d’affaires, gère aussi ses frais. Et je pense que nous pouvons faire mieux à ce chapitre.

Nous savons qu’un processus qui est lourd pour les employés contrariera fort probablement les clients. Nous entendons devenir une banque plus efficiente, dotée d’un levier d’exploitation plus puissant et d’une culture fortement axée sur la gestion des frais – tout en investissant dans les secteurs d’activité qui généreront un bénéfice de grande qualité.

J’ai commencé ce matin en disant que j’allais parler de l’importance des clients, de l’effet que BMO Harris Bank produira sur nos activités aux États-Unis et de l’orientation stratégique globale de BMO. Lorsque nous regardons les progrès que nous avons accomplis par rapport à notre stratégie, nos réalisations ressortent clairement :

Il y a cinq ans, nous avions un peu moins de 35 000 employés. Aujourd’hui, nous en avons plus de 47 000.

Ces employés servent nos clients dans plus de 1 600 succursales dans l’ensemble de l’Amérique du Nord. Nous en avions environ 1 200 en 2006.

L’actif sous gestion et administration de BMO est passé de 361 milliards de dollars à 526 milliards en cinq ans.

Depuis 2006, nos revenus sont passés de 10 milliards de dollars à 13,7 milliards.

Et c’est dans ce contexte que j’aimerais reconnaître la contribution de David Galloway, le président de notre Conseil d’administration, qui, depuis 2004, a supervisé l’évolution de BMO en une banque qui produit une croissance de qualité durable.

David prend sa retraite aujourd’hui après s’être acquitté avec distinction de ses fonctions de membre du Conseil pendant 14 années, dont les huit dernières comme premier président ne faisant pas partie de la haute direction. Pendant son mandat, nous avons mis au point la vision axée sur le client qui définit BMO aujourd’hui et qui nous mènera vers nos succès futurs. Pendant tout le temps où j’ai travaillé avec David, j’ai été frappé par son sens aigu de l’obligation envers le client – et par sa compréhension de l’importance de procurer aux actionnaires les rendements qu’ils attendent.

Je sais que tous à la Banque se joignent à moi pour remercier David pour ses sages conseils et son ferme leadership.

Aujourd’hui, sous réserve du vote des actionnaires, nous accueillons aussi Robert Prichard, qui devient notre nouveau président du conseil.

Au cours de la brillante carrière qu’il a menée dans les domaines des affaires, de l’éducation et du droit, Rob a fait preuve d’un leadership incomparable et d’un attachement aux principes les plus élevés en matière de gestion responsable. Dans ses fonctions, il aura l’occasion de mettre à profit ses atouts exceptionnels : intelligence, empathie, sens des affaires et engagement à offrir une performance supérieure dans tout ce qu’il fait.

Je sais qu’il partage avec BMO le point de vue que la responsabilité envers nos actionnaires – vous tous ici présents – est la pierre angulaire de toutes nos autres responsabilités.

Rob et moi, comme nous tous à BMO, nous partageons aussi la conviction que la création de valeur pour les actionnaires et l’action dans l’intérêt de nos clients sont les deux faces d’une même médaille. C’est sur cette idée fondamentale que repose notre confiance dans l’avenir.

Nous savons que notre stratégie globale est efficace – nos résultats le confirment. Elle est efficace parce que chacun de nos engagements vise à combler les besoins de nos clients.

Aux États-Unis, nous avons confiance dans notre stratégie d’expansion pour la même raison : l’entreprise que nous avons acquise convenait parfaitement à une banque dont la priorité absolue consiste à offrir une expérience client exceptionnelle.

Et pour ce qui est d’élaborer des initiatives ou des produits particuliers, nous sommes sûrs de notre réussite parce que nous savons que nous faisons bouger les choses sur le marché.

Comme nous le disons dans notre rapport annuel, le dialogue est centré sur le client.

Nous pouvons conseiller une entreprise du Wisconsin qui cherche des occasions d’affaires en Ontario. Ou montrer à un couple de Halifax comment il peut acheter de façon responsable sa première maison familiale.

Peu importe où nous dialoguons avec nos clients, nous savons qu’en les aidant à réussir – en nous en tenant à notre stratégie et en réalisant notre vision – nous continuerons à favoriser la réussite de BMO et celle de tous nos actionnaires.

Merci.

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