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Discours

Message d'adieu aux actionnaires par Tony Comper, Président et chef de la direction, BMO Groupe financier lors de L'Assemblée annuelle des actionnaires de la Banque de Montéal
 

Toronto, Ontario, le 1 mars 2007
 

(À vérifier lors de l’allocution)

Merci, David. C’était vraiment très gentil. Permettez-moi en retour de dire à quel point notre organisation a eu de la chance d’avoir un président du conseil de votre calibre.

Bonjour, chers amis, collègues et actionnaires. Je suis très honoré de vous présenter mon dernier rapport comme chef de la direction de cette organisation solidement enracinée.

Quand j’ai joint les rangs de la Banque de Montréal à l’été 1967 – cette glorieuse époque où tous les espoirs étaient permis –, l’idée que je pourrais y mener une carrière de 40 années ne m’a jamais traversé l’esprit – et encore moins une carrière qui m’amènerait à occuper le prestigieux fauteuil de chef de la direction.

Je n’avais rien contre, remarquez bien. Mais disons que ce n’était pas la première image qui venait à l’esprit d’un jeune homme armé d’un diplôme d’anglais (et d’une guitare), dans ce climat de contestation propre aux années 60. Comme, toutefois, je travaillais déjà l’été à une succursale de Toronto, j’avais une idée assez précise de l’endroit où je mettais les pieds.

D’abord et avant tout, je savais que c’était une entreprise honorable, que je n’aurais jamais honte de dire que je travaillais à BMO et que je n’aurais pas à me porter à la défense de ma banque.

Je savais que j’y côtoierais des gens bien, des gens motivés et consciencieux qui s’étaient fixés comme seul et unique objectif de contribuer au succès de leurs clients. Un objectif qui perdure aujourd’hui et dont Bill Downe a déjà annoncé qu’il en ferait son principal cheval de bataille.

Quand j’y repense, plusieurs raisons ont fait que ce premier « boulot » dans lequel je me suis engagé avec passablement de désinvolture s’est étiré sur quatre décennies, mis à part le fait que j’adhérais entièrement aux valeurs de l’entreprise.

La première raison, du moins la plus évidente, a été la succession d’emplois très intéressants et de plus en plus gratifiants qui ont marqué mon parcours jusqu’au poste de chef de la direction d’une des plus formidables institutions au monde. Je fais cette affirmation en étant bien conscient des privilèges inhérents à mes origines et à mon sexe.

Je tiens toutefois à dire qu’une autre raison, encore plus profonde, explique que je sois resté si longtemps à la Banque, et c’est le fait d’avoir si souvent eu l’occasion de côtoyer des personnes de qualité. Des premiers collègues avec qui j’ai travaillé au milieu des années 60 à ma succursale locale, jusqu’aux membres de l’équipe de direction et du Conseil d’administration qui nous font l’honneur de leur présence aujourd’hui, je n’aurais pu rêver meilleurs compagnons de route.

Attention, cela ne veut pas dire que certaines contributions n’ont pas été plus déterminantes que d’autres. Tout comme il serait faux de prétendre que je n’ai pas croisé quelques incompétents en chemin, mais j’ai eu l’impression qu’ils n’étaient pas à leur place chez nous et se dirigeaient très vite vers autre chose.

Par contre, je sais hors de tout doute que BMO Groupe financier et ses actionnaires ont la chance de pouvoir compter sur un effectif animé d’un sentiment d’appartenance de plus en plus fort (78 % de mes collègues au Canada possèdent des actions de BMO) comprenant des dizaines de milliers d’employés qui ont à cœur le succès de notre organisation au point d’en faire un enjeu personnel.

Je ne crois pas qu’il y ait encore beaucoup de gens qui considèrent une grande entreprise comme une « famille » de nos jours, et j’en ferai sans doute sourire quelques-uns en empruntant cette métaphore un peu vieux jeu. Pourtant, et sans tomber dans le sentimentalisme – qui n’est pas tellement mon genre –, je dois dire que BMO a été comme une famille pour moi.

Sans aller jusqu’à la qualifier de « belle grande famille heureuse », quand on pense à toutes les permutations et combinaisons d’événements qui peuvent tourner à la catastrophe, aussi bien au sein d’une famille que d’une entreprise, on peut dire qu’on s’en est remarquablement bien tiré.

Et comme dans toute bonne famille, il a fallu se serrer les coudes dans les moments plus difficiles – je pense surtout à l’époque de la fusion-qui-n’a-pas-eu-lieu avec RBC, en 1999, un épisode dont de nombreux administrateurs et collègues se souviendront de triste mémoire.

Une fois cette question réglée (par le fait, dois-je le rappeler, d’une décision qui nous a été imposée), nous avons dû regarder la vérité en face. Nous nous sommes ainsi rendu compte, entre autres, que nous n’investissions pas assez dans les activités qui généraient la plus grande part de notre profit économique et trop dans certaines activités qui, au contraire, érodaient notre profit économique.

Nous avons alors eu à relever de nombreux défis importants qui, si nous les avions ignorés, auraient pu avoir des conséquences fatales. Entre autres, il fallait décider si nous avions la capacité de nous en sortir seuls dans le contexte de la mondialisation du secteur des services bancaires.

Si vous voulez savoir quel genre de personnes travaillent à BMO Groupe financier, songez à la somme d’efforts – et à la solidarité – qu’il a fallu déployer pour renverser la vapeur, parce qu’il n’y avait pas d’autre choix. Or, ce « moment de vérité » a donné à BMO l’occasion de faire ses preuves. Aujourd’hui, notre organisation est saine, florissante et promise à un avenir encore meilleur.

Comme le président du conseil l’a mentionné, le revenu net a plus que doublé entre 1999 et 2006, atteignant 2,66 milliards de dollars. Au cours du dernier exercice seulement, la croissance du résultat par action s’est établie à plus de 11 % et le rendement de vos actions ordinaires sur un an a dépassé 24 %. Cette même année, BMO s’est également démarquée en portant la fourchette de son ratio de distribution cible à un niveau supérieur à celui de tous ses concurrents au Canada.

Je laisse à Karen Maidment le soin de vous présenter nos résultats financiers plus en détail. Je voulais simplement démontrer que nous avions non seulement survécu mais aussi prospéré depuis les jours sombres de 1999.

Pour commencer, nous avons examiné à la loupe le potentiel actuel et futur de création de valeur de chacun de nos nombreux secteurs d’activité. C’est ainsi que nous avons découvert que nous n’investissions pas assez dans les activités qui généraient la plus grande part de notre profit économique et trop dans d’autres activités qui, au contraire, l’érodaient.

Cette constatation a forcé le Conseil et l’équipe de direction à prendre des décisions extrêmement difficiles qui devaient déclencher la restructuration la plus radicale de l’histoire de BMO.

Notre but était on ne peut plus clair : augmenter la valeur pour les actionnaires. Cette position ferme a influencé chacune des décisions que nous avons prises par la suite.

Nos efforts de transformation n’ont pas suscité que des commentaires positifs. Même si les activités délaissées étaient peu rentables, notre retrait des secteurs visés a forcément entraîné une chute soudaine de revenus.

D’une part, nous subissions les pressions à la baisse qu’une telle situation exerçait sur notre revenu net, et d’autre part, nous ne bénéficiions pas encore des avantages de la réaffectation stratégique des ressources. Même si je ne voudrais jamais, pour rien au monde, revivre de pareils moments, je n’en demeure pas moins fier d’avoir été celui qui tenait la barre durant toute la transformation. À mesure que s’opérait le changement de cap de BMO, il était clair que le résultat méritait largement l’effort qu’il avait exigé.

Pour moi, la période qui a suivi cette crise de la « non-fusion » a été la plus riche que j’ai vécue sur le plan professionnel. C’est grâce à elle finalement que je peux aujourd’hui – dans tout juste quelques minutes – confier à cette équipe de direction chevronnée une banque qui est prête à conquérir le monde et qui, je n’en doute pas, y réussira.

Mais avant de revenir au sujet de la relève, j’aimerais rappeler quelques-uns des éléments clés qui ont également joué en notre faveur.

Le premier fut qu’au moment où la technologie de l’information connaissait son heure de gloire, j’étais déjà un pro dans le domaine. L’une des plus belles ouvertures qu’on m’ait faites à BMO remonte en effet à 1971, quand on m’a invité à embarquer dans une aventure alors appelée Opérations et systèmes.

Je n’en reviens toujours pas, mais j’ai participé à la conception du système informatique qui nous a permis de nous engager dans des opérations bancaires en temps réel dans six fuseaux horaires... « plus de choses que n’en aurait rêvé ma philosophie », comme aurait dit Hamlet.

J’ai passé un peu plus de dix ans aux Opérations, et c’est là que j’ai obtenu mon premier poste de vice-président. J’y suis revenu par la suite, comme vice-président à la direction, juste avant d’être nommé président en 1990.

Ainsi, quand la technologie a connu l’essor fulgurant qui a transformé la nature même des services bancaires, j’ai été l’un des premiers chefs de l’exploitation et par la suite, l’un des premiers chefs de la direction parfaitement à l’aise avec l’informatique et possédant dans ce domaine une maîtrise confirmée.

Cette connaissance est devenue un atout car, nonobstant ses autres effets, la révolution technologique a conféré au client un pouvoir suprême, voire « plus que suprême ».

D’autres révolutions déclenchées dans les années 90 ont également modifié en profondeur la nature de nos opérations. La mondialisation (un succès absolu, à mon avis) est sans doute la première qui vient à l’esprit.

Et c’est normal. La mondialisation a changé notre façon de faire des affaires – et même notre façon de concevoir les affaires – d’une façon si radicale que même le mot radical n’est pas assez fort pour décrire cette évolution.

La responsabilité sociétale des entreprises, qui constitue la dernière des trois révolutions ayant marqué le tournant du siècle, a, en fin de compte, exercé sur le monde une influence presque aussi déterminante que les deux autres. Cette notion qui jusqu’alors était plutôt vague est devenue une valeur de base et un principe directeur pour la plupart des entreprises du monde post-industriel. Auparavant perçue comme une charge, elle est aujourd’hui un atout concurrentiel décisif.

Or, dans un secteur comme les services financiers où la concurrence est extrêmement féroce, chaque institution s’efforce par tous les moyens possibles de gagner ne serait-ce qu’une toute petite longueur d’avance. Dans un tel contexte, pourquoi les gens devraient-ils opter pour un compte bancaire, ou un emploi, ou encore un investissement à BMO plutôt qu’ailleurs? Qu’est-ce qui rend BMO si spécial?

Et bien, parmi toutes les raisons qui nous distinguent, il y a le fait que nous figurons régulièrement au palmarès du magazine Maclean’s des 100 meilleurs employeurs au Canada. Et le Toronto Star a récemment classé BMO au nombre des 50 meilleurs employeurs de la région du Grand Toronto.

Et le fait d’avoir été choisi meilleure entreprise citoyenne par le magazine Corporate Knights en 2005, et d’avoir figuré parmi les premiers au classement chaque année où le prix a été décerné, nous confère certainement un avantage.

Nous pourrions également citer la place enviable et respectée qu’occupe BMO au panthéon des grandes entreprises canadiennes. J’ai eu le privilège de contribuer à consolider la réputation d’entreprise engagée dans la collectivité qui caractérise BMO depuis longtemps. À cet égard, j’ai suivi l’exemple d’innombrables collègues qui sont venus avant moi, travaillent à mes côtés et poursuivront après moi.

Sur le plan environnemental, je plains les organisations qui n’auraient pas encore pris le virage du développement durable. Comme nous le soulignons dans le Rapport annuel du dernier exercice, ainsi que dans notre Déclaration annuelle qui vient tout juste d’être publiée (et dont je vous invite à vous procurer un exemplaire en quittant la salle), nous nous sommes engagés à défendre la cause environnementale sur plusieurs plans critiques à l’échelle de la planète.

Le secteur des services financiers fait ce qu’il peut pour prévenir les effets nocifs sur l’environnement – et sur les gens – des prochaines générations de mégaprojets internationaux : nos décisions en matière de financement sont conditionnelles au respect des principes de développement durable.

Abstraction faite de mon parti pris personnel, le fait est que, même si la définition d’une bonne entreprise citoyenne a évolué au fil des ans, BMO et ses employés ont toujours eu une mentalité à l’avant-garde dans ce domaine.

Ainsi, ce n’est pas par hasard que nous avons remporté en 2001 le premier Prix national en régie d'entreprise décerné par Le Conference Board du Canada et Spencer Stuart. Nous avons travaillé fort pour en arriver là et nous voulons que nos efforts soient reconnus.

Permettez-moi de vous ramener au début des années 90, quand BMO a pour la première fois inscrit la diversité et l’équité en milieu de travail au nombre de ses priorités d’entreprise.

Je venais alors d’être nommé président et j’occupais enfin un poste qui allait me permettre de découvrir s’il existait des raisons légitimes pour que les femmes ne réussissent pas leur carrière à BMO ou si c’était simplement le fait de toute une suite de suppositions et de préjugés bien ancrés.

J’ai mis sur pied le Groupe de travail sur l’avancement des femmes à la Banque, une initiative qui, avec le temps, a marqué le monde des affaires et a littéralement transformé l’image de l’organisation.

Les analyses ont confirmé que les femmes qui travaillaient à BMO étaient aussi qualifiées que les hommes sous tous les aspects importants. Cela voulait dire qu’en plus de commettre une injustice flagrante, nous sous-utilisions les trois quarts de nos ressources intellectuelles.

Au début, j’ai joué la carte de la rentabilité en faisant valoir que l’avancement des femmes était une décision d’affaires intelligente dans une perspective purement commerciale.

Nous avons utilisé les mêmes arguments pour faire adopter les recommandations de trois autres groupes de travail subséquemment créés pour promouvoir l’avancement des membres de minorités visibles, des Autochtones et des personnes handicapées en misant, là encore, sur la maximisation de nos forces et sur les avantages d’une telle orientation pour l’entreprise.

Toutefois, j’ai rapidement découvert que le message aurait été tout aussi efficace – du moins auprès des gens qui travaillent à BMO – si j’avais présenté les choses en disant simplement que nous devions contribuer à « bâtir un monde meilleur ».

Je suis également fier d’avoir acquis un trait culturel propre à BMO en poursuivant et en renforçant sa tradition d’engagement dans le domaine de l’éducation. La création de L’Académie BMO Groupe financier, une institution unique en son genre, constitue le plus bel exemple de cet engagement. Mais, l’accent mis sur l’éducation va bien au-delà du besoin d’acquérir les capacités pour réussir le mieux possible en tant qu’organisation – et ainsi soutenir la concurrence. Nous investissons aussi beaucoup afin de relever le niveau d’instruction, contribuant ainsi à améliorer le niveau de succès de la société et, par conséquent, de notre future clientèle.

J’ai été heureux de participer à ce nouveau courant de responsabilité sociétale. Parmi toutes les occasions exceptionnelles que m’a offertes mon poste de chef de la direction de BMO Groupe financier, j’ai eu le privilège de contribuer à faire de notre organisation une entreprise citoyenne modèle...

… à une époque où cette qualité est aussi indispensable au succès d’une entreprise que la technologie la plus avancée ou le savoir-faire.

Il est également bon d’avoir présent à l’esprit, comme nous l’avons, qu’on ne peut jamais se passer d’une bonne stratégie élaborée dans les règles de l’art et accompagnée, il va sans dire, d’une mise en œuvre impeccable.

BMO a abordé le nouveau siècle muni d’une stratégie centrée sur l’accroissement de ses activités de base au Canada et l’accélération de son expansion dans certains marchés soigneusement ciblés aux États-Unis.

Avec l’idée bien arrêtée d’accroître la valeur pour les actionnaires, nous avons conçu des réseaux de distribution multicircuits et orientés client à l’échelle du Canada et dans le Midwest américain, qui sont le fruit des investissements importants effectués au cours des dernières années dans les succursales, la technologie et l’intégration de l’infrastructure.

En matière d’intégration et de positionnement, nous disposons d’une plateforme d’expansion aux États-Unis inégalée parmi les banques canadiennes. La conclusion, en janvier, de l’acquisition de la First National Bank & Trust dans le centre de l’Indiana porte à 234 le nombre de succursales et à près de 600 le nombre de guichets automatiques affichant la marque Harris. Notre bastion des services bancaires à la collectivité devient ainsi un concurrent plus redoutable que jamais dans le Midwest américain. La mission de Harris est de devenir la première banque pour les particuliers et les entreprises dans le Midwest grâce à un réseau de 350 à 400 succursales.

Nous avons également d’autres cordes à notre arc – en particulier dans les secteurs des services aux entreprises et de la gestion de patrimoine qui présentent un potentiel de croissance énorme des deux côtés de la frontière. Et nous allons continuer de tirer profit de notre leadership établi de longue date dans le domaine de la gestion du risque de crédit et – ce dont nous espérons vous avoir convaincu aujourd’hui – de notre remarquable capacité d’adaptation au changement.

Dans ce monde en évolution, la République populaire de Chine s’impose comme la prochaine superpuissance économique avec un marché dont l’ampleur défie presque l’imagination.

Comme les actionnaires le savent déjà, BMO a accru sa présence en Chine au cours de la dernière décennie; notre Conseil d’administration s’y est d’ailleurs réuni une première fois, à Beijing, en 1997 puis de nouveau cette année, à Shanghai. Même si ces initiatives d’expansion des affaires ont une incidence négligeable sur le rendement des capitaux propres aujourd’hui – notre stratégie demeurant essentiellement axée sur le Canada et les États-Unis –, nous sommes optimistes quant aux perspectives à long terme qu’elles nous ouvrent dans l’empire du Milieu.

Nous développons des relations personnelles dans une culture qui attache beaucoup de prix à ce type de relations et, dans un avenir pas très éloigné, les actionnaires vont commencer à bénéficier du fruit de ces efforts.

C’est l’occasion pour ceux qui investissent dans BMO d’applaudir au choix de mon successeur. Bill Downe partage entièrement mon optimisme à l’égard de ce que le marché chinois peut représenter pour notre organisation dans le futur. Tout comme il partage ma passion pour BMO. Il possède en outre une parfaite compréhension des étapes que nous devrons franchir pour atteindre un rendement exceptionnel et il est très déterminé.

Pour être tout à fait honnête, une partie de moi n’est pas si heureuse de partir – surtout quand je pense aux moments passionnants que nous vivons et dont rien ne laisse croire qu’ils vont bientôt prendre fin.

Et je ne suis pas le moins du monde fatigué d’avoir aidé cette organisation à passer à travers trois révolutions qui se sont chevauchées. Au contraire, tout cela a été exaltant.

J’aimerais être là le jour où BMO deviendra la banque la plus performante dans tous les marchés où elle aura choisi d’être présente tant au Canada qu’aux États-Unis – et sera reconnue comme telle.

Je me console toutefois à l’idée d’avoir été celui qui a donné le coup d’envoi à cette ambitieuse mission et je me réjouirai haut et fort lorsqu’elle sera accomplie. Je souhaite vivement que ce soit sous la direction de Bill Downe quand il aura réussi à amener le niveau de performance de BMO encore un cran plus haut.

Ce fut un grand privilège de guider BMO à l’aube du 21e siècle, mais aussi un très grand plaisir. Cette organisation m’a offert les plus belles années de ma vie.

Pour terminer (ce mot revêt une signification particulière aujourd’hui), je tiens à remercier les actionnaires de m’avoir confié leur entreprise. Je veux aussi remercier tous ceux qui, de près ou de loin, m’ont accompagné pendant ce parcours de 40 ans et ont contribué au succès de mon histoire d’amour avec BMO. De l’été 1967 placé sous un bon augure jusqu’à ce tout dernier instant, j’ai été comblé.

Au revoir. Vous allez tous me manquer.

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