Jessica Chalk, cofondatrice et chef de la direction de TrafficSoda, Waterloo (Ontario)

Dans un contexte où la Grande Récession est maintenant derrière nous et les principaux marchés émergents s’ajustent et gagnent en maturité, une grande part de l’économie connaît en ce moment une importante transformation sur le plan structurel. Et notre secteur n’y échappe pas.

L’émergence de l’économie numérique, qui change la façon dont les produits et services sont développés, distribués et utilisés, est à l’origine de la transformation que subit actuellement le secteur bancaire.

Ifeanyi Iregbu, Représentant - Service à la clientèle, Succursale de la FCP, Toronto (Ontario)

BMO est en bonne posture, non seulement pour tirer son épingle du jeu dans un monde transformé par la technologie, mais aussi pour consolider l’avantage concurrentiel que nous avons travaillé si fort à établir sur le plan de la marque.

Il y a cinq ans, nous avons commencé à investir beaucoup plus massivement dans l’architecture TI de la Banque afin de mettre à profit la capacité évolutive immédiate des puissants systèmes que nous avons mis en place.

Nous avons adopté des pratiques de production agiles qui nous ont permis d’accroître notre capacité à apporter des modifications ponctuelles à un produit sans devoir attendre le lancement de la prochaine version majeure.

Nous accélérons ainsi la mise en marché de nos produits et services en évoluant au même rythme que nos clients, en personnalisant davantage nos interactions avec eux et en leur montrant que nous comprenons à quel point leur temps est précieux.

Les systèmes qui permettent tout cela sont complexes, mais ce que nous cherchons à accomplir ne l’est pas. Nous essayons simplement, tout en respectant la promesse de notre marque, de satisfaire le nombre maximal de personnes au moindre coût.

En intégrant le leadership de BMO en matière de technologie à notre vision – Être la banque modèle en matière d’expérience client exceptionnelle – nous sommes en mesure d’accroître la fidélité des clients actuels et d’en attirer de nouveaux, ce qui est la clé d’une saine croissance et de la création de valeur pour les actionnaires.

À mesure que l’économie numérique prend de l’ampleur, nous constatons l’émergence de nouvelles entreprises et industries qui ne cherchent pas nécessairement à remplacer les anciennes, mais plutôt à élargir et à compléter l’offre existante.

Bien des choses ont été dites au sujet d’éléments perturbateurs tel Uber, mais il ne faudrait pas ignorer le fait que le plus grand concurrent d’Uber, Lyft, a récemment reçu un investissement de 500 millions de dollars de la part d’un des trois grands de l’automobile, qui a d’ailleurs lancé son propre service de partage de véhicules. Et voilà que la même société vient d’annoncer l’acquisition, au coût d’un milliard de dollars, d’une entreprise en démarrage californienne qui met au point des voitures sans conducteur.

Il est difficile de prévoir ce qu’il adviendra d’une entreprise à long terme, mais il s’agit là d’un exemple éloquent d’une société établie ayant reconnu la valeur d’une innovation et l’ayant adoptée afin de remettre en question son propre modèle d’affaires.

Il existe un important paradoxe au sein du secteur bancaire : d’une part, les institutions établies sont perçues comme de puissants acteurs économiques qui doivent faire l’objet d’une surveillance en raison de leur rôle prépondérant dans le système financier; parallèlement, on estime que certaines de ces institutions de la vieille garde sont désavantagées par rapport aux nouveaux venus dans le secteur, qui échappent à toute réglementation.

En fait, le rythme du changement constitue un défi pour toutes les entreprises établies.

L’avenir n’appartient pas aux organisations qui se contentent de répondre aux attentes toujours plus élevées, mais à celles qui savent les anticiper. Ce sont les organisations qui remettent en question leur propre modèle d’affaires afin de décupler leur efficience tout en offrant au client une valeur sans cesse renouvelée qui réussiront.

Jessica Chalk, cofondatrice et chef de la direction de TrafficSoda, Waterloo (Ontario)

L’expérience client et l’efficience : deux clés de la réussite

Le programme de transformation de la Banque repose sur deux éléments étroitement liés : l’expérience client et l’efficience. Et ce qui rend possible la corrélation entre ces deux objectifs parallèles est le même facteur déterminant à l’origine de tous les changements qui s’accélèrent autour de nous : la technologie de l’information.

En fait, la technologie joue un rôle tellement important dans notre rendement global qu’au moment de mettre la dernière main à nos priorités stratégiques, nous avons décidé d’en faire une priorité à part entière.

Nos priorités stratégiques

  1. 1Se démarquer en matière de fidélisation de la clientèle en concrétisant notre promesse de marque
  2. 2Augmenter la productivité pour renforcer la performance et la valeur pour les actionnaires
  3. 3Accélérer le déploiement de technologies numériques pour transformer nos activités
  4. 4Mettre pleinement à profit notre plateforme consolidée en Amérique du Nord et poursuivre une expansion stratégique dans certains marchés mondiaux dans une perspective de croissance
  5. 5S’assurer que nos forces en gestion des risques sous-tendent tout ce que nous faisons pour nos clients

La technologie est depuis longtemps un rouage indissociable du succès de BMO – depuis notre système avant-gardiste de traitement des chèques entièrement automatisé, au premier réseau de succursales branchées en temps réel au Canada, en passant par mbanx, notre premier service bancaire virtuel, dans les tout débuts d’Internet. Nous ne venons pas tout juste de découvrir le pouvoir d’une information organisée et facilement accessible – il s’agit d’un élément central de notre discipline opérationnelle.

Nous continuons aujourd’hui à prendre les devants grâce à nos innovations qui simplifient la vie de nos clients, qu’il s’agisse de nos applications mobiles primées, de nos succursales intelligentes axées sur le numérique ou encore de notre nouveau programme de carte de crédit d’entreprise avec authentification biométrique sécurisée – une première en Amérique du Nord.

Présentation de l’authentification biométrique sécurisée

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Mais notre investissement dans la technologie va encore plus loin. Nous procédons à l’élaboration de nouveaux modèles d’affaires et à la modernisation des modèles actuels. Nous réaffectons les ressources inutilisées à l’échelle de la Banque. Et, au bout du compte, nous trouvons de nouvelles sources de valeur pour nos clients et nos actionnaires.

Cette transformation touche tous les secteurs d’activité et est essentielle à la réalisation de notre stratégie à long terme.

Nous avons procédé à la réingénierie de nos systèmes afin de pouvoir consulter toutes les données pertinentes associées à un client en un seul coup d’œil. Nos divers secteurs peuvent ainsi agir comme une seule et même banque et coordonner la prestation de nos différents produits et services. Il est maintenant plus facile que jamais pour les clients et leurs banquiers d’accéder à une mine de renseignements pour étudier les options offertes et prendre les meilleures décisions.

Le résultat : une banque personnalisée pour un monde numérique.


Portefeuille futé BMO, l’une des meilleures expériences de placement dans le marché des services de gestion de patrimoine destinés aux particuliers, est un bon exemple de cette évolution. Unique sur le marché nord-américain, il a été conçu, développé et lancé en seulement six mois – une fraction du temps qu’il en aurait fallu il y a quelques années à peine. Tout comme ConseilDirect a aidé les investisseurs à sélectionner des titres de façon plus éclairée en réduisant le volet aléatoire des décisions de placement, Portefeuille futé BMO, qui a été développé à partir de notre gamme exclusive de FNB, aide les clients à se bâtir un portefeuille personnalisé en quelques instants – et à faire croître leur épargne grâce à une expérience intelligente. Si vous ne l’avez pas encore essayé, je vous le recommande fortement.

Nous déployons notre stratégie relative aux circuits de distribution numériques au même rythme rapide. Au cours des prochaines années, nous prévoyons qu’il y aura de plus en plus d’interactions des clients des services aux particuliers qui passeront des succursales et du Centre contact clientèle vers nos circuits mobiles – et ce, dans une proportion pouvant atteindre 50 %. Les clients qui préfèrent déjà communiquer avec nous de cette façon obtiennent rapidement les réponses et les outils en libre-service qu’ils recherchent, tout en sachant qu’ils peuvent toujours compter sur un banquier en tout temps.

Nous utilisons également nos connaissances technologiques pour améliorer l’expérience bancaire dans des secteurs moins visibles pour les clients, tels que la gestion du risque et la conformité. Grâce à des processus rationalisés et à une technologie de pointe, nous avons franchi les principales étapes de la lutte contre le blanchiment d’argent à un coût moindre et plus rapidement que prévu. Et qui plus est, ce travail nous permet de mieux comprendre comment tous nos clients effectuent leurs opérations bancaires – et comment nous pouvons mieux les servir.

Dans les exemples que j’ai soulignés, et dans tous ceux que je pourrais ajouter, le but ultime de l’innovation technologique, et ce qui confirme l’atteinte de cet objectif, est l’amélioration de l’expérience client.

La numérisation de nos processus d’affaires nous permet d’effectuer des transactions plus facilement, plus rapidement et à moindre coût. Mais le véritable but de la numérisation est de faciliter la vie de nos clients, de leur donner plus de contrôle sur leurs choix et de leur montrer que nous comprenons et respectons ce qui compte le plus pour eux – leur temps.

Il ne s’agit pas de lancer des applications et d’ajouter des fonctions pratiques, mais plutôt de dire aux clients : « Nous sommes prêts à vous rencontrer là où vous êtes, au moment qui vous convient le mieux, grâce à de nouveaux outils conçus pour vous aider à gérer vos finances comme vous l’entendez. »

Les téléphones intelligents et les tablettes sont de formidables technologies – nous savons tous cela. Mais pour la plupart d’entre nous, elles sont aussi le prolongement de nous-mêmes. Ces appareils nous permettent de rester en contact avec les gens qui nous sont chers, de trouver et d’acheter ce dont nous avons besoin, de déterminer comment nous rendre quelque part et de nous divertir, que ce soit en regardant les faits saillants du match de la veille ou la vidéo du nouveau-né.

Et les services bancaires y ont bel et bien leur place.

En aidant les gens à se connecter avec la Banque de différentes façons, nous sommes plus présents à leurs côtés. Et voilà précisément ce que nous voulons accomplir : en donnant aux gens les moyens technologiques de faire affaire avec nous, nous ne cherchons pas à éviter de leur parler. En réalité, nous voulons avoir un plus grand nombre d’échanges avec eux.

Dans une banque transformée par la technologie, les succursales ont toujours leur place. Mais les transactions qui y amènent les clients sont en train de changer – au même titre que les compétences des employés qui s’y trouvent pour les servir.

Vous pouvez commencer une transaction en utilisant votre téléphone, puis poser une question et obtenir une réponse en discutant par vidéo avec une vraie personne. Ou vous pouvez croiser un banquier qui, tablette à la main, s’approchera de vous pour vous demander s’il peut vous être utile; soit il vous montrera comment effectuer la transaction sur votre appareil mobile, soit il vous présentera à un autre employé : un spécialiste - prêts hypothécaires, un conseiller en placement ou quiconque pourra vous prodiguer les conseils dont vous avez besoin et avec qui vous aurez une discussion approfondie.

La présence physique de la Banque et les fonctions de nos employés de première ligne se transforment de manière à compléter ce que nous offrons à nos clients sur leurs appareils préférés, en prenant résolument le pas de la modernité.

Et comme toujours, ce sont les clients qui établissent la cadence.

Nous pouvons leur offrir les produits et services dont ils ont besoin aussi rapidement qu’ils sont prêts à les adopter – et au rythme où les changements dans un contexte plus large, comme l’accès à une bande passante élargie, ouvrent la voie à l’innovation. Parce que faire progresser nos capacités selon une vitesse optimale ne signifie pas faire les choses à toute allure.

En enrichissant l’expérience client – et en limitant les efforts et les dépenses qui ne contribuent pas à cette expérience –, nous changeons la façon dont nous structurons notre organisation, dont nous concevons nos succursales et nos bureaux, et dont nous accomplissons notre travail en tant qu’employés de la Banque.

Nous passons des tâches linéaires et séquentielles à des processus plus flexibles et plus rapides – et nous délaissons les structures d’équipes intégrées verticalement pour miser davantage sur la collaboration interfonctionnelle. Ainsi, nous trouvons notre travail plus intéressant et nous améliorons nos perspectives de développement personnel.

Nous profitons également de partenariats avec des tiers, s’ils utilisent la technologie d’une manière intéressante qui s’intègre bien à notre façon de penser. Et nous aidons nos clients du secteur des technologies à former leurs propres partenariats. La collaboration est une option sensée lorsqu’elle nous permet d’accélérer le changement à un coût avantageux.

Succursale de BMO, First Canadian Place, Toronto (Ontario)

L’avenir :
ça devient
nettement plus
intéressant

Un dernier mot sur l’innovation : elle est fondée sur une caractéristique fondamentale de la Banque qui ne s’invente ni ne s’achète – il s’agit de la confiance.

Même dans un monde qui évolue rapidement – en fait, parce que nous vivons dans un monde qui change constamment –, toutes nos parties prenantes s’attendent à ce que nous gérions nos activités de manière responsable, à ce que nous agissions de manière intègre et transparente, à ce que nous assumions les conséquences de nos gestes et à ce que nous apportions notre soutien aux collectivités où nous vivons et travaillons.

Pour refléter les valeurs de ceux que nous servons, il faut commencer par se regarder dans le miroir. Parce que nous savons que nous méritons de gérer l’argent de nos clients uniquement en raison de la confiance que nous leur inspirons.

Voilà comment nous bâtissons la confiance – la pierre angulaire de la fidélisation de la clientèle qui, à son tour, favorise une croissance durable.

Bâtir un avenir meilleur

La croissance soutenue de la Banque reflète notre profonde compréhension des besoins de nos clients et de leurs attentes à notre égard. Les initiatives que nous prenons pour transformer la Banque ont pour objectif ultime d’offrir une expérience client exceptionnelle et d’accroître notre clientèle. Elles sont un élément clé du processus de création de valeur.

À l’échelle de la Banque, nous consacrons nos énergies à mieux connaître nos clients, et ce, en transformant des achats de produits en relations bancaires, lesquelles génèrent des revenus plus élevés et un plus grand nombre d’indications de clients.

Parallèlement, nous ciblons les segments qui, selon nous, offriront la plus grande valeur, incluant les propriétaires de petites entreprises, les nouveaux immigrants et la génération du millénaire – qui, dans bien des cas, n’ont pas encore tissé de relations bancaires à long terme.

La satisfaction et la confiance des clients se traduisent par une croissance des revenus et du bénéfice net, ce qui nous permet d’offrir à nos actionnaires la valeur qu’ils attendent.

La transformation n’est pas un processus que subit la Banque – c’est un processus que nous amorçons et que nous faisons progresser.

En alliant l’expérience client et l’efficience, nous répondons aux besoins changeants des clients de manière à les fidéliser et à renforcer notre marque sur le marché numérique.

Il y a plusieurs façons d’envisager ce qui nous attend : Changement. Perturbation. Occasion. Croissance.

Nous nous sommes rapprochés de nos clients. Nous avons simplifié les transactions bancaires. Nous avons unifié nos activités. Nous avons étendu notre présence. Nous avons investi dans de nouvelles plateformes. Nous avons adhéré à des règles plus rigoureuses. Tout cela, en continuant de produire de solides résultats.

Ça devient nettement plus intéressant.


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